Reportagem completa de Geuner
Carvalho sobre Remuneração estratégica, as novas gerações de administradores
devem se atualizar nestes aspectos.
Antes de falarmos sobre remuneração estratégica,
devemos conceituar a remuneração, que segundo o dicionário Aurélio (século
XXI), a palavra remuneração significa recompensa, prêmio, gratificação, salário
(WOOD; PICARELLI, 1999).
A remuneração é o ato de recompensar em pagamento o
serviço prestado por alguém; assim a questão central é transformar a visão
atual da remuneração, ou seja, o salário em troca de trabalho, caracterizando
um fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aumento da
competitividade (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Sistematicamente a visão tradicional de
remuneração, privilegia-se o salário pela contribuição do cargo e não como o
funcionário o desempenha; sendo que esse sistema funciona bem quando os cargos
não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os funcionários
recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são
padronizados no mercado e as pessoas desejam
crescer através de promoções na
carreira (CHIAVENATO, 1999).
Conforme o autor acima citado, os padrões rígidos e
imutáveis, o salário baseado nos cargos, tinha como política de generalização
que se aplicavam aos funcionários, sem levar em conta suas diferenças
individuais onde se baseava no tempo e não no desempenho com ênfase em valores
fixos e estáticos.
A vantagem da política de remuneração tradicional é
que não havia competitividade no mercado, muito engessado e não havia
diferencial nem entre empresas e nem entre empregados, isto é, havia muitas
desvantagens, o processo de trabalho era alienado e as pessoas não trabalhavam
em busca de objetivos, fazendo assim o trabalho sem muita motivação e não
podiam expor suas idéias (OLIVEIRA, 2002).
Atualmente no mundo moderno onde a mudança é
constante, as empresas necessitam estar preparadas para mudar também suas
estratégias, a fim de se tornarem flexíveis, revendo o processo de desenvolver
e capacitar seus funcionários, estabelecendo um programa motivacional que
contemple o estímulo do crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho
e iniciativa como fatores desafiadores (XAVIER; et al., 1999).
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), a
remuneração estratégica é um “catalisador para a convergência de energias na
organização”. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia
da empresa, constitui fator harmônico.
A desvantagem fica na disputa da área de recursos
humanos por esse profissional de qualidade, sendo que se torna mais difícil
para a empresa reter esse profissional, onde o desafio para o profissional de RH
é também em propor um método de remuneração que não tem uma previsão legal na
legislação trabalhista, e como prudência, recomenda-se registrar os critérios
deste método junto ao Ministério do Trabalho ou no Sindicato da categoria
(CHIAVENATO, 1999).
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), os
modelos de remuneração têm crescido devido à necessidade das empresas e são
classificadas da seguinte forma: remuneração funcional e/ou tradicional
determinada pela função e ajustada ao mercado, conhecida como Plano de Cargos e
Salários, e as empresas que o utilizam tendem ao conservadorismo e à inércia.
Salário
indireto: compreendem benefícios e demais vantagens;
Remuneração
por habilidades: desloca o foco do cargo ou função para o
indivíduo. Assim as habilidades passam a determinar a base da remuneração;
Remuneração
por competências: enquanto a remuneração por habilidades é aplicada
no nível operacional, a remuneração por competências é mais adequada aos demais
níveis da organização. Aplica-se para empresas que operam em ambientes muito
competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de
sucesso.
Previdência
complementar: é um complemento da remuneração que tem atraído empresários e
executivos.
Remuneração
variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da
organização. Inclui formas de remuneração variável de curto prazo, como as
comissões, a participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como
bônus.
Participação acionária: vinculada aos objetivos de
lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo
entre empresa e colaboradores.
Alternativas criativas: incluem prêmios,
gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. Tem sido utilizada
com grande freqüência como apoio no esforço de construir um ambiente
organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados
para o atendimento de objetivos estratégicos.
Percebe-se que as organizações que pretendem
atingir seus objetivos precisam avaliar seu potencial humano, identificando as
competências e habilidades individuais como fatores que contribuirão para
determinar valores que serão recompensados conforme os resultados, entretanto,
precisa perceber pessoas que buscam realmente seu crescimento, sem acomodar-se,
além de promover a troca de ideias e eliminar as capacidades ociosas (BASSO;
KRAUTER, 2000).
Avaliação de
Desempenho e a Remuneração por Competência.
Ao longo dos anos, observamos constantes mudanças
acontecendo no mercado de trabalho envolvendo a força humana. Avanços
tecnológicos, mudanças na forma de organização do trabalho trouxeram uma nova
postura profissional no começo do século XX, a ideia central era conciliar
empresa e produção, com as pessoas e o salário pago a elas, onde a satisfação
das pessoas não era fator considerável para futuras mudanças, mas sim altos
salários caracterizando uma boa produção (KOCHANKI, 1998).
Conforme o autor acima citado, muitos estudiosos
passaram a perceber que a mão de obra do colaborador não se tratava apenas de
um processo e sim deveria ser tratada de forma individualizada, na busca de
melhorias começaram a trazer novos modelos de organização do trabalho onde
encontraram maneiras de motivar e desenvolver o indivíduo, uma delas foi
através das competências.
Desta forma, algumas organizações estão
implementando a remuneração por competências para as áreas que abrangem o
trabalho administrativo caracterizado pela incerteza, abstração e criatividade
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), o
aumento do interesse deste tipo de remuneração é fruto da convergência de
vários fatores: o crescimento do setor de serviços na economia, acompanhado por
forte demanda por profissionais mais qualificados; a reestruturação de empresas,
com o desmantelamento das estruturas hierárquicas rígidas e a implementação de
sistemas mais flexíveis.
Contudo, a compreensão de competências por vários
teóricos é baseada no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades;
isso não garante que as pessoas irão agregar valor à organização só porque
possuem conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (KOCHANKI, 1998).
Segundo Chiavenato (1999), as competências
individuais resultam da conjunção de quatro fatores: conhecimento, habilidade,
julgamento e atitude.
Percebemos que somente a competência humana não
resulta em uma trajetória de sucesso de pessoas e sim aplicada juntamente a
outras práticas como a de remuneração, por exemplo, que permite o alcance maior
dos resultados esperados, sendo também a avaliação de desempenho uma ferramenta
eficiente para essa análise (XAVIER; et., al 1999).
Contudo, não podemos falar de competência sem
abordar o desenvolvimento humano, pois são processos que estão relacionados
entre si, isto é, uma das questões mais difíceis na gestão de pessoas é definir
o que é desempenho e como avaliá-lo (CHIAVENATO, 1999).
De acordo com Gillen (2000), o desempenho é o
conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou
negócio. Envolvendo desenvolvimento, esforço e comportamento.
Segundo Lucena (1992), a avaliação individual do
desempenho é necessária para que as pessoas percebam que os esforços que estão
realizando, resultará numa avaliação favorável e que consequentemente serão
recompensadas financeiramente.
De acordo com Bergamini (1997), a avaliação de
desempenho tem grande importância em toda a área dos recursos humanos no
recrutamento e seleção para validar o processo utilizado, no treinamento e
desenvolvimento como forma de levantamento de necessidades; na remuneração
através da recompensa salarial e na movimentação de pessoal, pois a empresa tem
um histórico do desenvolvimento individual, da experiência, dos problemas de
relacionamento e de produtividade e do esforço empenhado para a melhoria do
desenvolvimento pessoal de cada empregado.
Para atingir esses objetivos existem vários métodos
que apresentam vantagens e desvantagens, ficando a critério da empresa escolher
o mais adequado em função das suas características (OLIVEIRA, 2002).
A partir das informações coletadas na avaliação de
desempenho é possível realizar um planejamento melhor dos seus recursos
humanos, para o avaliado que contribui para conhecer seus méritos e corrigir
suas falhas e para o avaliador que poderá ajudar com clareza a planejar tarefas
de acordo com a capacidade de cada um (GILLEN, 2000).
Bergamini (1997), também comenta sobre a
necessidade de se avaliar periodicamente nosso pessoal, ou seja, além de todas
as pessoas serem diferentes, elas apresentam diferentes formas de executarem
suas tarefas e atingirem meta; entretanto, essa diferença, deve haver
tratamento diferenciado e eficazmente saber lidar com esses fenômenos para
manter um clima satisfatório e produtivo.
Esse sistema de remuneração passou a ser
interessante em função de diversos fatores como o crescimento do setor de
serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados,
necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de
sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e
popularidade do conceito de competência.
Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram
estudos em torno de competências, procurando identificar os conhecimentos,
comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar
a nova realidade e desempenhar melhor as suas funções.
Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que
pode ser formalmente aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita
de aptidão pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional
necessita para o exercício do cargo). O sistema de remuneração por competência
é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação exige mudanças no
modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um
catalisador dessas mudanças.
Clima
Organizacional
As empresas tentam cada vez mais melhorar seus
índices competitivos, mas para isso elas não conseguem caminhar sozinha,
precisam exclusivamente de seus colaboradores motivados, felizes e satisfeitos
com a organização; podendo mensurar suas ações através de procedimentos que
possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações (BASSO; KRAUTER, 2000).
Sendo assim, é necessário que profissionais de RH
estejam buscando formas e ferramentas para tentar manter um ambiente saudável e
agradável, onde os mesmos possam exercer suas funções sem nenhum risco
prejudicial à sua saúde física e mental, contribuindo para que os colaboradores
trabalhem dentro da organização satisfeitos e felizes a fim de tornar o clima
organizacional satisfatório (CHIAVENATO, 1999).
Na opinião de Kochanski (1998), clima
organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas que
predomina numa organização em um determinado período ressaltando, que é
importante destacar o fator tempo no conceito, uma vez que o clima
organizacional é instável, conforme a influência que sofre de algumas
variáveis.
Conforme o autor acima citado, o clima
organizacional está relacionado com o grau de motivação de seus empregados e
pode ser desenvolvido pelas variações das condições econômicas e do estilo de
liderança, uma vez criado o clima organizacional passa a provocar poderosa
influência sobre a motivação e correspondentemente sobre o desempenho,
satisfação no cargo e produtividade, mostrando-se muito favorável.
Desta forma, empresas que tem como principal
atividade a prestação de serviços, atendimento ao cliente, é fundamental
observar a satisfação de seus empregados, pois os mesmos lidam cara a cara com
os clientes (OLIVEIRA, 2002).
Os clientes internos precisam ser tratados como
parceiros, pois parceiros insatisfeitos não serão os melhores aliados na busca
da excelência, onde essa máxima vale principalmente para as empresas de serviços
(BERGAMINI, 1997).
Assim como outras práticas, manter o clima
organizacional também depende de toda a organização, e assim tendo todas as
pessoas como aliadas, colaboradoras e parceiras da área de recursos humanos
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Oliveira (2002), afirma que o clima organizacional
é algo volátil, capaz de ser alterado, dependendo do estado em que a empresa se
encontre. Para o autor, o clima pode ser alterado em função de novas
influências surgidas, e que decorre de decisões e ações pretendidas pela
empresa, postas em prática ou não, e/ou das reações dos empregados a essas
ações ou à perspectiva delas. Esse estado interno pode ter sido influenciado
por acontecimentos externos e/ou internos à empresa.
Deste modo, é importante lembrar que para a empresa
obter sucesso na mensuração do clima organizacional é preciso ter
credibilidade, sigilo e confiança e a melhor forma de se medir o clima
organizacional de uma organização é através da pesquisa de clima organizacional
(WOOD; PICARELLI, 1999).
De acordo com Chiavenato (1999), "As pesquisas
de clima organizacional procuram coligir informações sobre o campo psicológico
que envolve o ambiente de trabalho das pessoas e a sua sensação pessoal neste
contexto".
As pesquisas de clima são feitas geralmente por
meio de questionários e/ou entrevistas, com perguntas fechadas e abertas,
relacionadas aos fatores que a empresa julga importante obter a opinião dos
empregados para saber como se sentem na organização, ou seja, a partir do
momento em que existe o mapeamento do ambiente interno da empresa, é possível
combater efetivamente os principais focos dos problemas, melhorando o clima de
trabalho das pessoas e também identificar os pontos fortes da empresa (BASSO;
KRAUTER, 2000).
Mas para existir um bom ambiente de trabalho, não
depende somente da empresa; depende também das pessoas que nela trabalham, na
realidade, se cada um fizer a sua parte, a empresa pode ter um bom ambiente de
trabalho sendo fundamental a comunicação aberta, o espírito de equipe e a confiança
entre todos os membros da equipe (OLIVEIRA, 2002).
Equipes só funcionam bem quando têm um objetivo
claro, uma causa comum a todos aos que pode se observar, também, é que a
liderança tem um papel fundamental na criação de um bom ambiente de trabalho, onde
as pessoas têm prazer em trabalhar, pois os líderes são responsáveis pela
integração da sua equipe de trabalho e pelo reconhecimento e valorização das
pessoas para retê-las na organização (BERGAMINI, 1997).
A remuneração estratégica é uma forma complementar
de remuneração baseada no desempenho que vem sendo adotada por um número maior
de empresas nos últimos anos, principalmente para cargos de diretoria e
gerencia (WOOD; PICARELLI, 1999).
De acordo com Basso e Krauter (2000) a remuneração
estratégica é uma tendência moderna nas relações capital – trabalho. A
participação nos lucros e resultados é a modalidade de remuneração variável
mais utilizada no Brasil, pois sua implantação tornou-se obrigatória com a
edição da Lei 10.101 de 19/12/2000.
• Visão Limitada
da Realidade: o organograma da estrutura organizacional estabelecido não
representa a situação atual, bem como os procedimentos e normas internas. Sendo
assim, há uma visão limitada da realidade organizacional, o que pode causar
prejuízos nos planejamentos e decisões.
• Metodologia
desatualizada: a implantação e/ou administração dos sistemas tradicionais
de remuneração são trabalhosas, inflexíveis e morosas.
• Falta de
Sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos em geral têm
dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remuneração, que podem
representar uma barreira à evolução do processo de mudança.
• Inflexibilidade:
as empresas recebem um tratamento padronizado, independente das características
próprias e específicas.
• Divergências:
há dificuldades na convergência dos esforços para objetivos comuns em função da
falta de visão futurista e orientação estratégica da organização, no que tange
os conceitos praticados pelos sistemas de remuneração tradicionais.
• Conservadorismo:
a estrutura organizacional mantida é extremamente burocrática, privilegiando
muitos níveis hierárquicos, morosidade na comunicação interna e aumento dos
processos críticos.
A remuneração funcional conhecida popularmente como
Plano de Cargos e Salários, é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais
existentes e também o mais usual nas empresas em geral. O PCS é interessante
para aquelas empresas que sofreram uma rápida expansão ou grandes
transformações em um curto espaço de tempo, pois é freqüente que essas organizações
fiquem consideravelmente “bagunçadas”. A remuneração funcional é implantada em
conjunto com um sistema de cargos e salários para a adoção de conceitos que
ajudarão a promover o equilíbrio interno; contudo, o sistema de remuneração
funcional promove o equilíbrio interno e externo. O equilíbrio externo consiste
na adequação dos salários da empresa em relação aos valores praticados no
mercado, em função de pesquisas salariais e o equilíbrio interno ocorre após
avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para
estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os
empregados.
Para algumas empresas, o sistema tornou-se
desinteressante em função de divergências com as práticas gerenciais adotadas.
Uma boa saída para sanar as divergências encontradas é a continuidade da
prática do sistema de remuneração funcional com restrições em alguns
componentes e/ou adaptação da metodologia, tornando-a mais moderna. Algo como
alterações das descrições de cargos, ampliação das faixas salariais, mudanças
na avaliação de cargos e adoção de uma política para administração de salários
focada nos negócios e interesses da empresa e dos empregados.
O salário indireto conhecido popularmente como
benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas
vezes uma parcela considerável da remuneração total nos benefícios praticados
encontram-se: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência
privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência
odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte,
alimentação, creche, cursos em geral e outros; entretanto, os benefícios são
oferecidos aos empregados sem opção de escolha e muitas vezes os benefícios
oferecidos pela empresa não agregam valor para os empregados.
No sistema de remuneração por habilidades, os
aumentos salariais estão vinculados a um processo de certificação, ou seja, os
empregados necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para
desempenho das funções inerentes ao cargo. O tempo de permanência no cargo não
representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante é a
capacitação dos profissionais.
Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram
estudos em torno de competências, procurando identificar os conhecimentos,
comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar
a nova realidade e desempenhar melhor as suas funções.
Competência envolve conhecimento, habilidades e
atitudes. O sistema de remuneração por competência é mais aplicável aos níveis
gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo
gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanças.
Remuneração por resultados e participação acionária
que são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O
desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o
desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados
como os itens citados abaixo:
Participação Acionária: pode gerar a organização e
aos funcionários bons resultados a médio e longo prazo, quando bem projetada. É
um dos sistemas de remuneração mais complexos e sofisticados do conjunto da
Remuneração Estratégica. Os empregados passam a sentir-se proprietários da
empresa, focando uma relação de longo prazo, e passam a ter um senso de
identidade, comprometimento e orientação para resultados.
Alternativas Criativas: são maneiras de remuneração
que promovem um vínculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O
reconhecimento, feed-back e orientação é muito importante, pois existe uma
relação muito grande entre a motivação, recompensa e desempenho. Existem quatro
tipos de reconhecimento: social, simbólico, relacionado ao trabalho e
financeiro.
Diagnóstico da empresa: levantar informações
inerentes à posição da organização, sistema de remuneração adotado e o
funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado,
compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial,
estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para
realização da estratégia da organização e processos de mudanças
organizacionais.
Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa
deseja chegar, quais as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores
críticos de sucesso, características do estilo gerencial utilizado e posição de
todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.
Definição do modelo conceitual de remuneração:
valorização das competências e habilidades ligadas às diversas funções,
benefícios implantados e critérios para opções, determinação do mercado de
referência, forma de comparação e diretrizes da organização, princípios de
comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às informações
relacionadas a salários, bem como os canais de comunicação para envio de
comentários, dúvidas e reclamações.
Construção de um sistema de remuneração: estimar o
grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo
gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema de
remuneração e demais sistemas de apoio.
Implantação do sistema de remuneração estratégica:
planejamento, preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação
e sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a
implantação.Podemos agrupar a implantação de um sistema de remuneração
estratégica em seis etapas:
1. Diagnóstico
da empresa: levantar informações inerentes à posição da organização, sistema
de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do
sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica,
estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e
dificuldades para realização da estratégia da organização e processos de
mudanças organizacionais.
2. Direcionamento
da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes
estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos de sucesso,
características do estilo gerencial utilizado e posição de todos os envolvidos
frente à evolução da estrutura organizacional.
3. Definição
do modelo conceitual de remuneração: valorização das competências e
habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para
opções, determinação do mercado de referência, forma de comparação e diretrizes
da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de
acesso às informações relacionadas a salários, bem como os canais de
comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações.
4. Construção
de um sistema de remuneração: estimar o grau de compatibilidade entre o
sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa,
bem como a coerência entre o sistema de remuneração e demais sistemas de apoio.
Também fazem parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades à
realização da estratégia da empresa e mudança organizacional.
5. Implantação
do sistema de remuneração estratégica: planejamento, preparação dos líderes,
treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção de um
sistema de mensuração para a implantação.
6. Garantia
da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade de trabalho
constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.
Garantia da evolução contínua do sistema:
conscientização da necessidade de trabalho constante para evolução do sistema
de remuneração estratégica.
Podemos concluir que já não é suficiente apenas
atrair e formar pessoas capazes de aprender sistematicamente, e que utilizem
racionalmente suas habilidades e competências para consolidar novas situações
que se apresentam. É necessário promover, seduzir, motivar, manter, comprometer
e fidelizar esses talentos. Entretanto, faz-se necessária uma reflexão acerca
da falência do atual modelo de remuneração da maioria das organizações; que não
fornece suporte para manter um ambiente de compromisso e de motivação entre
seus colaboradores. Não é mais possível tratar desigualdades com igualdades, estamos
vivenciando um sistema flexível, onde cada vez mais as pessoas têm acesso à
informação e se tornam mais exigentes onde as empresas que querem alcançar
resultados diferenciados, inovadores e vencedores deverão, obrigatoriamente,
alinhar seu sistema de remuneração com suas estratégias, levando em
consideração que o reconhecimento é o fruto da arte de distinguir pessoas e,
consequentemente, promovendo a mais sólida fidelidade aos resultados da
organização. Um programa estruturado de Remuneração Estratégica deve estar
sintonizado com a complexidade organizacional.
Impreterivelmente esse diagnóstico poderá
determinar o perfil das pessoas envolvidas no processo produtivo e a partir dos
resultados das análises obtidos, contemplando o melhor programa. Não basta
apenas pagar mais, a empresa terá que pagar melhor, ou seja, invés de integrar
novas estratégias, inovadoras configurações organizacionais, valores e atitudes
pessoais em transformação, muitas empresas continuam simplesmente a incorporar
os mais recentes apetrechos da última moda administrativa no contexto
individual e em equipe, e a visão organizacional, que é mantida por esse
desempenho.
Geuner Carvalho
Contador, especialista em MBA em Gestao de Pessoas e Direito do Trabalho
(95) 8113-2369
