A
condição do colaborador na empresa ou em qualquer organização onde trabalha
pressupõe sempre uma expectativa de contribuição para bons resultados. Havendo
essa expectativa é de se esperar que haverá alguma forma de verificar se ela
está sendo atendida ou não.
Pelo
lado do colaborador existe a expectativa de se saber bem aceito. Todo ser
humano tem o desejo natural de saber como está sendo visto no que faz. Na
escola tem as notas e as avaliações dos professores; em casa tem a resposta dos
pais. Em muitas empresas a resposta ao colaborador não é dada ou quando é dada
o é de maneira precária. Uma pequena parte das empresas tem práticas
organizadas nessa área, geralmente utilizando o processo de Avaliação de
Desempenho.
A
Avaliação de Desempenho visa, então,
de modo mais imediato, saber até que ponto
a expectativa de resultados está sendo atendida. Permite, em conseqüência, dar
uma resposta ao colaborador sobre sua atuação na empresa. Tem, porém, outras
finalidades tão nobres quanto: identificar falhas nas condições de trabalho;
detectar déficits de competência; direcionar os esforços de treinamento e desenvolvimento; mapear o quadro de
talentos; apoiar o planejamento dos Recursos Humanos; subsidiar planos de
carreira, decisões de promoções e de ajustes salariais.
A
Avaliação de Desempenho é, em suma, um procedimento sistemático de exame e
correção de rota. Assim como ocorre nas trajetórias dos foguetes, um pequeno
desvio inicial na atuação do colaborador e não corrigido no momento certo
tenderá a se tornar um desvio irremediável depois de algum tempo.
Historicamente,
a Avaliação de Desempenho tem enfrentado resistência nas empresas e as razões
são várias: falha na concepção, construção e implementação do instrumento;
despreparo dos avaliadores; vinculação exclusiva ou prioritária à questão
salarial; desconforto ao enfrentar o avaliado quando a metodologia e o processo
são inadequados. Entretanto, diferentemente de outras ferramentas que foram
definitivamente abandonadas pelo caminho ao longo da história, a Avaliação de
Desempenho continua sendo reclamada pelas empresas. Isto prova ser necessária,
necessitando apenas ser melhor tratada.
São
conhecidos os riscos de se misturar Avaliação de Desempenho com política
salarial. Sem dúvida, a Avaliação de Desempenho tem objetivos mais nobres do
que apenas subsidiar decisões salariais. A realidade mostra, entretanto, que é
difícil deixar de levar em conta o desempenho do colaborador na definição de
evolução na remuneração.
A
verdade está, como sempre, no meio termo, no bom senso, ou seja, deve-se tomar
a Avaliação de Desempenho como um subsídio mas sem subordiná-la às questões de
remuneração. Se a Avaliação de Desempenho é concebida como instrumento de um sistema
de Gestão de Pessoas, com objetivos bastante amplos e claros que incluem planos
individuais de melhoria de desempenho, plano de carreira e outros, pode-se
assegurar que não será contaminada.
O
procedimento tradicional de avaliação atribui ao avaliado um papel passivo,
reservando-lhe apenas a oportunidade de ser informado sobre sua avaliação. Ora,
todos sabemos que a boa pedagogia pressupõe a participação e se a avaliação tem
papel pedagógico, não se pode esperar bons resultados quando o colaborador é um
mero espectador. Há que se considerar, ainda, o direito que a pessoa tem de
influir nesse processo. O colaborador é mais que objeto da avaliação, é parte
interessada. Aliás, é parte tão interessada quanto a empresa.
Em
processos mais avançados, ocorre a chamada Avaliação 360 Graus ou Avaliação
Multilateral, na qual o profissional é avaliado, também pelos subordinados, por
outros colegas de trabalho (pares ou laterais) e por outras pessoas que
dependem do seu trabalho dentro e fora da empresa - os chamados “clientes internos”
e “clientes externos”.
Essa
metodologia de avaliação já mostrou ser uma firme tendência e deverá, aos
poucos, substituir a avaliação tradicional. Ela exige, contudo, mais cuidados
na implantação já que envolve aspectos mais delicados do que a avaliação
tradicional, necessitando ser devidamente assimilada pela cultura da empresa.
Num primeiro momento as pessoas vão tomar essa avaliação como uma “invasão”.
Essa
abordagem deve ser entendida, antes de tudo, como um processo mais amplo e
completo de feedback para o profissional. Apesar de mais trabalhosa e de
demandar mais cuidados, a nova ferramenta tem o grande valor de identificar
todo tipo de gargalos e disfunções que prejudicam o fluxo normal das
atividades. À empresa que ainda não possua um processo formal de Avaliação de
Desempenho e pensa em adotar a abordagem da Avaliação 360 Graus, recomendo que
comece pela avaliação tradicional e só parta para a outra depois de estar a
primeira bem assimilada pela cultura da empresa.
Autor : Luiz Paschoal
