A
experiência de Hawthorne demonstrou que o funcionário não é apenas um apêndice
da máquina, mas que pode ser influenciado por suas necessidades. Necessidades
estas que podem e devem ser supridas pela organização.
No início do século XX, tratar o capital intelectual como o
principal ativo das organizações certamente soaria como um devaneio.
Entretanto, percebe-se cada vez mais que as organizações investem no capital
humano como meio para o sucesso empresarial. De acordo com Thomas (1998), para
que o capital humano seja desenvolvido faz-se necessário uma análise
aprofundada do contexto organizacional. Para tanto, a organização deve dispor
de um desenho organizacional flexível, de uma cultura organizacional democrática e participativa, bem
como de um estilo de gestão com base
na liderança renovadora.
Para que o capital humano seja valorizado nas organizações,
discutiu-se
muito até se chegar a este alcance de maturidade. O caminho
percorrido pela discussão tem sua gênese na experiência de Hawthorne, entre os
anos de 1927 a 1932, por meio de uma pesquisa comandada pelo médico e
antropólogo Elton Mayo (PARK; BONIS; ABUD, 1997).
Mayo e seus colegas pesquisadores iniciaram suas pesquisas a
fim de determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do
ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de
produção apresentados. Desta forma, tais pesquisadores buscavam utilizar a iluminação
como algo que pudesse alterar o sistema fisiológico dos funcionários, o que
acarretaria em alteração em seus rendimentos. Não obtendo resultados
plausíveis, a pesquisa avançou em um segundo momento e descobriu-se que o fator
psicológico era capaz de alterar a produtividade dos funcionários (PARK; BONIS;
ABUD, 1997).
Ainda segundo Park, Bonis e Abud (1997), Mayo e sua equipe
realizaram-se muitas outras pesquisas e, em todas, comprovou-se o domínio do
fator psicológico sobre o fisiológico. A decisão de avançar na pesquisa foi
crucial para os resultados alcançados, no sentido de buscar o que
verdadeiramente estava atrelado ao desempenho dos funcionários (KWASNICKA,
1989).
O segundo momento da experiência de Hawthorne durou cinco
anos e meio. Foram selecionadas seis funcionárias, sendo cinco montadoras e uma
fornecedora de material, que trabalhavam no setor de montagens de relés de
telefones. Os pesquisadores isolaram as funcionárias em uma sala separada dos
demais funcionários, monitorando a temperatura, umidade da sala, alimentos
ingeridos, etc. (PARK; BONIS; ABUD, 1997).
Mayo e sua equipe passaram a interferir durante a pesquisa
nas condições psicológicas das funcionárias analisadas, alterando o horário e
os intervalos de trabalho, assim como o sistema de remuneração, o que
possibilitou a análise das mudanças no desempenho das funcionárias (KWASNICKA,
1989).
Após o término desta fase da pesquisa observou-se que as
mudanças não tiveram significado físicos, mas sim um significado social
positivo. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns (PARK; BONIS; ABUD,
1997).
Com o avanço dos resultados, inseriu-se uma entrevista no
processo de pesquisa como forma de completar os resultados apresentados e sua
relação com o fator psicológico. Park, Bonis e Abud (1997, p. 60) acreditam
que:
“O resultado do início do
programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a
supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos primeiros foi atribuída a um
sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos superiores, o
conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis
mudanças no modo de supervisão”.
Sendo assim, a experiência desenvolvida por Mayo apontou uma
visão mais ampla da organização, identificando problemas relativos à
insatisfação e aos conflitos humanos no trabalho (KWASNICKA, 1989). Para Park,
Bonis e Abud (1997) a principal descoberta na fase de entrevista foi a
existência de grupos informais e a interferência desse grupo na produção.
A experiência de Hawthorne evidenciou que “o incentivo
salarial era o fator menos importante na determinação dos rendimentos e que a
aceitação social era considerada o fator mais importante” (KWASNICKA, 1989).
Essa descoberta demonstrou a existência de divergência em um dos grandes
pressupostos da Administração Científica (PARK, BONIS e ABUD, 1997), o homos economicus, no qual Taylor acreditava que somente o incentivo financeiro
era capaz de motivar os funcionários a executar as tarefas solicitadas dentro
do método adequado (TAYLOR, 1990).
Neste sentido, destacam-se vários aspectos relevantes que a
experiência de Hawthorne deixou para a Administração. A priori, apontam-se os
resultados apresentados, o que fomentou grande discussão sobre o tema. Tal
iniciativa despertou o interesse sobre o fator humano nas organizações, visto
que o tema pesquisado, independente dos resultados, impulsionou um novo olhar
sobre a relação homem versus trabalho.
A experiência detectou claramente a presença de três
elementos: o trabalho em equipe, liderança e motivação.
O trabalho em equipe desenvolveu-se e aprimorou-se por meio
do conhecimento de que o trabalhador, como ser social, interagia dentro da
organização em grupos informais. Tais grupos apresentavam-se de maneira tão
forte que interferiam e regiam diretamente no trabalho em equipe (KWASNICKA,
1989). Segundo Abreu (2007, p. 12), com o trabalho em equipe “é possível
atingir níveis de crescimento muito acima das metas, utilizando o incentivo e a
comunicação adequada”.
As entrevistas realizadas apontaram outros dois fatores –
liderança e motivação. Após as entrevistas com os operários, os líderes eram
chamados para ouvirem a opinião de seus liderados sobre ele. Este processo é
conhecido comofeedback ou
retorno e possibilitou as sensíveis mudanças de supervisão apontadas por Park,
Bonis e Abud (1997).
Em pesquisa realizada pelo Great Place to Work Institute, destaca-se que a confiança sobre a liderança é o maior
vínculo dentro do ambiente de trabalho, além de “o comportamento ou ação observada da liderança representar 84% da percepção
que as pessoas têm sobre esse vínculo” (RODRIGUES, 2007, p. 98). Desta forma,
entende-se que o comportamento da liderança interfere diretamente no vínculo entre os
colaboradores e uma organização. Marino e Morgato (2011), em pesquisa realizada
pelo Hay Group, apontaram a liderança como o maior fator de retenção de
colaboradores nas organizações, representando, novamente, 84% dos pesquisados.
Por fim, descobriu-se que o trabalhador não era motivado
somente pelo dinheiro, mas que a motivação era alimentada por suas
necessidades. Posteriormente, as necessidades foram compreendidas por meios de
teorias da motivação, como as de Maslow e Skinner (BOWDITCH; BUONO, 1992).
Para que se compreenda que as organizações identificaram que
a motivação dos colaboradores relaciona-se diretamente com os resultados
organizacionais, aponta-se como empresa enquadrada nessa realidade o Mc
Donald’s, que conta com políticas de incentivos e que aplicam anualmente cerca
de 3 milhões de reais em campanhas de incentivos, fato que possibilita retorno
em aumento de vendas, desenvolvimento e retenção de pessoas (MARINO, 2007).
Muito embora a experiência de Hawthorne tenha sido objeto de
inúmeras críticas pelo modo generalista de seus resultados (KWASNICKA, 1989),
não há como negar o legado que esta experiência deixou para a ciência chamada
Administração. Muito mais que conclusões e soluções apontadas por Mayo, a
experiência de Hawthorne possibilitou que outros pesquisadores pudessem
desbravar o vasto caminho de entendimento do fator humano.
Pensar em Administração Participativa, no qual os
colaboradores são valorizados, empoderados e fazem parte do processo decisório
das tarefas do cotidiano (SEMLER, 1988) é enxergar que a experiência de Mayo
abriu os olhos da administração para um novo cenário em que é possível
depositar confiança nos colaboradores, de modo que eles sejam capazes de
apresentar melhores resultados quando são valorizados e assumem autonomia
suficiente para tomar decisões.
A experiência de Hawthorne demonstrou que o funcionário não é
apenas um apêndice da máquina, mas que pode ser influenciado por suas
necessidades. Necessidades estas que podem e devem ser supridas pela
organização.
REFERÊNCIAS
ABREU, L. F. Forme o Time Certo. Revista Melhor Gestão de
Pessoas. n° 231, ano 14. Editora Segmento, 2007, p. 58.
BOWDITCH, J. L., BUONO, A. F. Elementos de Comportamento
Organizacional. 1 ed.
São Paulo: Pioneira, 1992.
KASNICKA, E. L. Teoria Geral da Administração,
uma síntese. 2 ed.
São Paulo: Editora Atlas S.A, 1995, p. 183.
MARINO, C. Incentivo para o RH. Revista Melhor Gestão de
Pessoas. n° 234, ano 15. Editora Segmento, 2007, p. 66.
MARINO, C. Faltam Regras. Revista Melhor Gestão de
Pessoas. n° 287, ano 19. Editora Segmento, 2011, p. 82.
PARK, H. K. BONIS, D. F. ABUD,
M. R. Introdução ao Estudo da
Administração.
3 ed. São Paulo: Pioneira,
1997, p. 241.
TAYLOR, F. W. Princípios da Administração
Científica. 8 ed.
São Pulo: Editora Atlas, 1990, p. 108.
THOMAS, A. S. A Vantagem Competitiva das
Organizações.
Capital Intelectual. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998.
RODRIGUEZ, A. O Líder e o Vínculo de
Confiança.
Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 237, ano 14. Editora Segmento, 2007, p.
146.
SEMLER, R. Virando a Própria Mesa: Uma
História de Sucesso Empresarial Made in Brazil. 23 ed. São Paulo: Editora
Best Seller, 1998, p. 274.
